大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于电气项目案例分析的问题，于是小编就整理了1个相关介绍电气项目案例分析的解答，让我们一起看看吧。
1、通用电气公司的组织结构发生了怎样的改变？种变革为通用电气公司带来了怎样的好处？
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。
自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。
当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。
信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。
GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。
由原来的6～7个上升为1O～15个。
充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。
仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。
同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
到此，以上就是小编对于电气项目案例分析的问题就介绍到这了，希望介绍关于电气项目案例分析的1点解答对大家有用。
